Warum ist das so teuer?

Der große Elefant im Raum. Niemand spricht offen über Honorare, Terms und Conditions. Und doch ist es bei vertraulichen Erstgesprächen oft die wichtigste Frage. Verständlicherweise. Denn Headhunting ist in der Regel ein Add-on zu den Budgets für internes Recruiting, Employer Branding, Active Sourcing Tools und Mediakosten.

Abgesehen davon ist Headhunting eine besonders erklärungsbedürftige Dienstleistung mit wenig offensichtlichen Unterscheidungskriterien sowie Herausforderungen in der Erfolgsmessung und im Reporting.

Kalkulationsgrundlagen

Ein ernsthaftes Projektcontrolling gibt Aufschluss über den durchschnittlichen Aufwand eines Such- und Auswahlprozesses für bestimmte Berufsfelder auf Basis der Kompetitivität eines Marktsegmentes sowie der Erreichbarkeit der Kandidaten. Entsprechend der Ausgangssituation kann dieser nach oben oder unten korrigiert werden. Die Kriterien sind Standort, Gehaltsniveau, Arbeitgebermarke, Fringe Benefits, Work Model, Karriereperspektiven, Entscheiderkreis und -freude, Vorgeschichte der Position, Teamspezifika sowie besondere Anforderungen an potentielle Kandidaten. Hinzu kommen die Zeit der Nachsuche, etwaige Exklusivitätsvereinbarungen, zusätzliche Steps wie Hearings, Tests, Assessment Center sowie die Integration von externen Mediakosten (Pauschalierung).

Letztlich kann nur mit Annäherungen, Erfahrungswerten und einem gewissen „Gefühl“ gearbeitet werden und alles kann in der Umsetzung ganz anders kommen. Denn der Faktor Mensch ist nicht berechenbar und Zufall, Glück sowie Timing können offen gesagt eine entscheidende Rolle in beide Richtungen spielen.

Was ist die Leistung? Was ist ein Erfolg?

Um das bestmögliche Ergebnis einer Personalsuche zu erreichen, ist der Input entscheidend. Je exakter die Zielgruppe segmentiert und definiert ist, je umfassender die Marktrecherche, je treffsicherer die Ansprache potentieller Kandidaten, je größer das Engagement des Beraters, je professioneller der Prozess und das Timing sind, desto höher sind die Erfolgschancen.

Selbst bei optimalem Input gibt es jedoch externe Faktoren, die das Ergebnis maßgeblich beeinflussen. Überbietende Mitbewerber, Torschlusspanik bei Kandidaten, entscheidungsschwache Leader, ein Middle Management mit Konkurrenzdenken oder negative Rezensionen auf Bewertungsplattformen sind nur einige dieser Showstopper, die der Headhunter bei bestem Willen und Bemühen nicht beeinflussen kann. Muss er sie trotzdem verantworten, zumindest monetär? Ist die Leistung eine erfolgreiche Besetzung oder ein erstklassiger Such- und Auswahlprozess?

Leider ist dies ein Thema, über das freudig diskutiert werden kann. Denn im Misserfolg ist die gepriesen partnerschaftliche Beziehung schnell vergessen und jeder möchte seine Felle retten. Ich finde das recht kurzfristig gedacht. Ein Headhunter ist auch langfristiger Multiplikator für die Arbeitgebermarke. Abgesehen davon sollte es aus meiner Sicht im Business um Win-Win-Situationen gehen.

Risikoteilung

Letztlich geht es um eine faire Verteilung des Risikos. Was passiert im Falle einer erfolglosen Suche? Welche Rahmenbedingungen gelten bei einer wider Erwarten schlechten Performance oder eines Misfits ausgewählter und eingestellter Kandidaten? Hier gibt es unterschiedlichste Modelle, von der Rückzahlung des Honorars bis zu rein aufwandsbezogener Honorierung der Leistung. Und alle Schattierungen dazwischen.

Preis-Leistungs-Verhältnis

Bei der Auswahl des richtigen Partners gilt es aufseiten der Unternehmen viel zu beachten (ein eigenes Blogthema für die Zukunft). Auch der Berater sollte seine Bedingungen und Red Flags kennen und so weit wie möglich definieren. Dies erspart Ärger im Prozess und darüber hinaus. Im Endeffekt geht es darum, welches Niveau an Leistung erwartet wird und welche Kosten dafür angemessen sind. Top-Beratung bekommt man wie in vielen anderen Segmenten nicht zum Nulltarif. Und was nichts kostet, ist oft auch wenig Wert.

Fees

Bei der Berechnung der Honorare unterscheiden sich die Methoden nach Pauschalen (im Vorhinein definierte Fixhonorare), aufwandsbezogenen Modellen (Stundensatzbasis) sowie jenen, die sich an der tatsächlichen Vergütung des ausgewählten Kandidaten (% vom Jahresbrutto) orientieren. Letztere sehe ich kritisch, da schnell der Verdacht aufkommen kann, dass der Berater Kandidaten mit höheren Gehaltsvorstellungen bevorzugt, um das eigene Honorar zu optimieren. Abgesehen davon ist die Kalkulation nicht haltbar: Ist es schwieriger, teure Kandidaten zu finden? Sind Suchen für Unternehmen mit höheren Gehaltsschemata aufwändiger? Wenn eine Korrelation hergestellt werden kann, dann eher in die andere Richtung …

Verrechnungsmodelle

Die Gretchenfrage lautet oft: Wann bezahle ich? Ich habe vollstes Verständnis, dass Einkäufer danach trachten, möglichst nur im Fall der Besetzung (bzw. sogar erst nach erfolgreicher Integration eines Mitarbeiters in das Unternehmen) bezahlen zu müssen. Dies Optimierung ist legitim und Aufgabe des Procurement. Doch aus Sicht des Beraters führt dies oft zu zwei großen Dissonanzen: Erstens fällt der Aufwand bereits weit vor dem Zahlungsziel an, zweitens ist der Berater gezwungen, an ungleich mehreren Projekten gleichzeitig zu arbeiten, um seinen Zielumsatz zu sichern, was wiederum unweigerlich zu einem Qualitätsverlust führen muss.

Daher arbeiten qualitätsorientierte Berater mit dem Retainer-Modell. Dabei beauftragt der Kunde den Personalberater exklusiv mit einer zielgerichteten Suche und zahlt ein Vorab-Honorar, das im Erfolgsfall angerechnet wird. Üblich sind Aufteilungen von 50/50 oder 33/67 jeweils zu Projektstart und bei Besetzungsentscheidung/Vertragsabschluss. Der sogenannte Drittel-Retainer legt die jeweilige Zahlung bei Projektstart, Präsentation der Shortlist sowie Vertragsabschluss fest. Ausgestaltungen dieser Modelle gibt es in zahlreichen Varianten.

Conditio sine qua non?

Ein wesentlicher Punkt ist in der Honorarberechnung ist auch die Vorgeschichte der Personalsuche. Wird ein Headhunter sofort bei Freiwerden einer Stelle beauftragt, sind die Chancen einer erfolgreichen Besetzung höher als in einer Situation, in der bereits alle anderen Register gezogen wurden und Headhunting als „Last Resort“ eingesetzt wird. Im zweiten Fall ist der Markt bereits sensibilisiert, der Kandidatenkreis ist (wesentlich) eingeschränkt und die Anforderungen oftmals überbordend im Vergleich zum Angebot des Arbeitgebers oder einfach nicht marktadäquat.

Headhunting-Kosten sind natürlich intern einfacher zu argumentieren, wenn bereits vieles versucht wurde, die offene Vakanz eine absolute Schlüsselposition ist oder eine Suche verdeckt durchgeführt werden muss – dann ist der Headhunter eine „conditio sine qua non“.

Langfristige Kooperation

Wie bereits hier beschrieben, sind die Benefits langfristiger Partnerschaften zwischen Auftraggeber und Headhunter vielfältig. Der Prozess startet jeweils rascher, Kandidatenvorschläge werden aufgrund der bereits zuvor durchgeführten Kalibrierung treffsicherer und der Berater hat aufgrund einer gewissen zu erwartenden Grundauslastung bei der kaufmännischen Gestaltung der Zusammenarbeit einen größeren Spielraum.

Unsere Positionierung ist klar: Wir arbeiten schnell, professionell, diskret und persönlich. Wir bieten hohen Einsatz, erstklassiges Service und langjährige Erfahrung zu adäquaten Kosten. Wir sind nicht nur „ausführendes Organ“ sondern ein Berater auf Augenhöhe. Wir setzen für eine Zusammenarbeit Realismus, eine offene, transparente und kurzfristige Kommunikation genauso voraus wie einen sinnvollen, zeitsensitiven und marktadäquaten Prozess aufseiten unserer Auftraggeber in der Shortlist-Phase. Und wir erwarten ein faires, marktadäquates Honorar, das langfristig zur Absicherung der Leistungsqualität beiträgt.